【學習與思考】學習日本的工匠精神和“現場力”
  • 信息來源: 財經雜志
  • 日期: 2019-07-18
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日本企業的工匠精神和“現場力”是經受了金融危機的考驗的,證明是有效果的。經濟發展的主體是企業,企業不斷發展壯大中國經濟才能夠持續向好

文 | 李海燕

伴隨著國際和國內環境的變化,中國經濟今后的發展會面臨更多的挑戰,企業面臨的各種苦難條件也會越來越多。消費者對產品質量和服務質量的要求在不斷的提高。勞動者對勞動環境和作為勞動者的尊嚴的要求也在不斷升高。這也對中國企業的運營提出了新的要求。面對諸多外部的要求,中國企業應該如何辦?或許日本可以給我們一些有價值的啟發。

日本百年歷史的企業有2萬多家,超過200年歷史的企業也有上千家。平成時代的30年,日本的平均GDP增速只有1%左右,但是在這個環境中,保持穩定增長和高利潤率的企業也很多。筆者認為,日本企業有三點值得我們認真學習。第一是工匠精神。第二是企業長期穩定發展的文化。第三是強大的“現場力”。

一、工匠精神

在這里筆者想通過一個實際的小例子來介紹一下,什么是日本的工匠精神。這家企業位于東京都吉祥寺車站附近的商店街,店名叫“小笹”(發音為Ozasa),笹這個字在日語里是小竹子的意思。這家企業是銷售羊羹(紅豆做的一種點心)和“最中”(外面是米餅,中間是紅豆沙的一種點心)。店面只有1坪,也就是只有3.3平方米左右。但是這間店在過去40年,每一天都是開店之前兩個小時就有人在排隊,一些節假日從4點就開始排隊了。整整40年,隊伍從來沒有間斷過。我們可以從這家企業的軌跡看看什么是日本的工匠精神。

(日本之所以有2萬多家長壽企業,其中重要的一點是這些企業都堅持了對品質的追求,堅持了高的企業倫理,隨著時代的變化企業自身也不斷發展變化。圖/視覺中國)

關鍵詞之一:“專注”。這間店成立于1951年,開始的時候連個店面都沒有,只有一個攤位。1954年才轉到現在吉祥寺的位置,店面也只有3.3平方米左右。從1954年起,這家店只銷售兩種產品,那就是“羊羹”和“最中”。而且每天的羊羹數量是150個,一直就是這么多。其實經過20多年的努力,到70年代中期這家店的口碑已經很好了。從那個時候開始每天早上開店之前,就已經有顧客排隊了。90年代以后隊伍更長了,而且多次上書上媒體了。但是這家店沒有因為每天都有顧客排隊,而增加品種,增加店鋪。沒有這樣做的原因就是產量增加了,品質就更加不好控制。

這家店是目前的社長稻垣篤子女士的父親創立的,剛開始是父親親自做,女兒負責柜臺的銷售。從80年代初開始,女兒開始接著做。羊羹的數量只有150個,是因為一個人能夠做好的限度就是這么多。

關鍵詞之二:“徹底和執著”。這一點在許多小地方都能看到。在這里舉幾個例子來說明。從創立以來,稻垣篤子女士的父親每天都要親口品嘗自己制作的羊羹。女兒在70年代接班之后,父親和女兒每天都要品嘗自己制作的羊羹,父親會提出各種意見。父親是1992年1月1日,90歲的高齡去世的。直到去世之前的一天,父親和女兒還是和往常一樣在品嘗自己的羊羹。如果感覺味道稍微達不到理想,就會把產品全部丟掉。稻垣女士一直到80多歲,每天還都在工作,親自制作“羊羹”和“最中”的原材料。

父女兩個人的徹底和執著是一貫的。1951年創業的時候,當時連店面都租不到,只有一個露天的3平方米的攤位。每天做好之后,女兒用自行車帶到攤位去賣。當時父親對女兒有兩個要求。其中一個是每天即使東西都賣完了,也要到5點才能收攤子回家。父親這樣做的思考是我們是要做一個店,只是現在暫時沒有找到合適的店面而已。如果賣完東西就收攤子了,那就是臨時的小商販。所以即使東西都賣完了,也要等到5點才能回家。第二個是即使沒有客人,也不能干站著。因為干站著會讓店里的氣氛沉淀下來,讓人覺得店里沒有生機。沒有客人的時候,要整理一下商品,或者打掃衛生。有一些時候明明放東西的柜子玻璃不臟也要反復擦。

關鍵詞之三:“獨特的產品定位”。小笹這家店的羊羹是有獨特的味道的。日本有多種羊羹,有紅薯羊羹,有普通的紅豆羊羹,有錦玉羹,有水羊羹。小笹這家店的羊羹的特點是羊羹的味道是上述四種羊羹味道的交叉點。也就是同時就有上面四周羊羹的好的地方,但是味道又不同于某種羊羹。

關鍵詞之四:“常年經驗積累以及和產品對話的能力”。羊羹的基本原材料是紅豆加上白砂糖加瓊脂。紅豆要先煮好,去掉外皮,之后要進行反復的攪拌和糅合。加上瓊脂之后,放上一天晚上自然凝固成為羊羹。在這個過程當中,煮紅豆和糅合紅豆沙是需要長期的經驗積累的。

首先講究的是原材料,該店一直采用北海道產的紅小豆。即使是北海道產的紅小豆,農家和年份不一樣,品質也有微妙的不一樣。日本一年四季分明,溫度和濕度都不一樣。每天煮紅豆和攪拌糅合紅豆沙需要的時間都不一樣。什么時間剛好,是需要有豐富的經驗才能判斷。尤其需要經驗和技巧的是攪拌和糅合紅豆沙的時候。按照稻垣女士的說法,每天都是在和紅豆沙進行對話,用五官去仔細感知紅豆沙發出的各種微妙的信號。聽攪拌紅豆沙時候的聲音的不同,去觀察顏色的變化,感受攪拌糅合的時候手上的受力。稻垣女士說紅豆沙會在某一瞬間顏色變為紫色,這個時候就說明已經攪拌糅合好了。攪拌時候的力度和角度也是需要多年努力才能準確的掌握。稻垣女士的說法是要留一張紙的一半的厚度在鍋底。因為不留這個,紅豆沙直接接觸鍋底,往往會有燒焦的味道,影響口感。

關鍵詞之五:“對客人的尊重”。日本社會整體對客人都是非常客氣和尊重的。在這里舉一個小例子,來說明一下小笹這家店是如何的徹底。上世紀70年代以后,每天都有客人排隊在買羊羹。稻垣家族當然也有親戚朋友,許多時候也想送自己親戚朋友一些羊羹嘗嘗。稻垣父女看到每天都有許多客人在排隊,覺得自己直接從店里拿東西對不起這些排隊的客人。稻垣女士目前是公司的社長,其丈夫想送一些羊羹給親戚朋友也要在店門口排隊去買。社長本人都是這個樣子,可以想象其他員工也都是一樣的。

而且這樣一家天天有客人排隊的店,并沒有因為有人氣而提高商品的價格。現在一個羊羹580日元,一個“最中”54日元,多年不變。過去幾十年也漲過幾次價格,都是根據原材料和人工費的上漲的實際情況小幅度調整,從來沒有因為天天門口客人排隊而漲價。

上面也曾談到過,稻垣家族對品質從來沒有妥協過,每天就是三鍋的紅豆,只能做150個羊羹。多一個也不做。有一次稻垣父親對“最中”的味道不滿意,就直接把2000個,也就是價值10萬日元左右的商品全部扔掉了。

關鍵詞之六:“社會貢獻”。小笹這間店目前有30名員工。從上世紀80年代末開始嘗試雇傭智力方面殘障的孩子。90年代以后開始長期雇傭。在日本雇傭殘障人士超過三年,政府是會給企業補助金的。但是稻垣女士刻意沒有去申請過這些補助金。她的基本想法是讓這些孩子通過自己的勞動去獲得一份薪水,讓他們也感受到自食其力的勞動者的尊嚴。工資都是小笹公司負擔的。通過這種方式來回饋社會和顧客。

許多人,包括一些經濟學家對日本的這些小店不屑。他們的基本認識是這樣的小店才能創造多少GDP?但是我要在這里強調的是這些小店不僅能創造巨大的GDP,而且能夠創造GDP以外的許多價值。

第一,這些小店每一家店確實很小。小笹一年的銷售額也就是3億多日元,也就是2000多萬元人民幣。但是不要小看了這些店的作用。這些店是日本行業的標桿和大家學習的模范。餐飲行業有許多這樣的小店,這樣的店的存在提升了整個日本餐飲行業的水平。20年前關于壽司之神二郎壽司的第一本書問世,其中如何處理魚蝦,如何握壽司的內容,在日本熱賣。許多料理人學習參考,起到了提高日本壽司行業整體水平的作用。現在東京米其林餐廳的數量超過了紐約和巴黎,是全世界最多的城市。日本料理成了日本軟實力的重要的組成部分。日本工業制品和農產品之高是全世界都知名的,日本工業制品的質量穩定性在1980年代中期左右就登頂全世界了。

羅馬不是一天建成的。日本的品質之路背后有長達幾百年的努力。其中許許多多這樣的小店的存在,對于整個日本社會精益求精風氣的形成起到了很大的作用。

第二,這些小店在GDP之外發揮的作用也是無法估量的。小笹從1951年到現在,始終如一做好產品60多年。對品質從沒有過任何的妥協,也獲得了顧客的高度信賴。因為有這樣的店存在,那一些對品質有妥協或者對顧客服務不好的企業,慢慢都會被淘汰。對于增加社區的凝聚力,增加社會的信賴起到了非常大的作用。可以想一想,吉祥寺附近居住的幾十萬人可能都吃過這家店的東西,這是社區居民的共同記憶。日本的2萬多家百年老店和無數的小笹這樣的小店,打造了日本的高品質和高信賴的國家品牌。

二、長期穩定發展的文化

日本之所以有2萬多家長壽企業,原因是很多的。其中重要的一點是這些企業都堅持了“不易流行”和“先義后利”。也就是堅持了對品質的追求,堅持了高的企業倫理,隨著時代的變化企業自身也不斷發展變化。整個日本社會都有重視長期穩定發展的文化。

富士膠片在2010年以后成為一家受全世界矚目的公司。該公司在2000年以后成功進行自我進化和蛻變,其發展變化成為比經營學教科書都精彩的故事。富士膠片公司是1934年成立的,其成立的目的就是模仿和學習美國的柯達公司,實現照片膠卷的國產化。在膠卷領域富士膠片在2001年超過了自己的老師,美國柯達公司。但是2000年以后,伴隨著數碼相機的發展和普及,手機的智能化,傳統的照片膠卷銷售量直線下降,每年市場規模下降20%左右。2011年時候的市場規模下降到高峰時期的二十分之一。高峰時期占到集團銷售收入20%左右的膠卷業務,到2011年的時候下降到占集團營業收入的1%左右。這個外部環境的變化,只能說是無比巨大。

但是富士膠片公司在困難的外部環境下從來也沒有放棄過,從來沒有減少公司的研發費用。該公司在外部環境的巨大變化下,重新定義了公司的核心競爭力。照片膠卷的厚度只有1毫米的五十分之一,膠片中使用了大量的膠原蛋白。而膠原蛋白是保持人類皮膚彈性的重要物質。富士膠片公司把公司的核心能力定義為“在超薄薄膜上進行高品質精細加工的能力”。公司把過去積累的技術應用在了開發新的化妝品和醫療產品上。2007年富士膠片公司達成了創業以來的最好業績。在這里需要說明的是,因為富士膠片公司利用了過去公司積累的技術,過去的技術人員依然可以在公司發揮作用,而不是被簡單裁員。

雖然富士膠片公司在2002年和2008年先后進行了兩次的裁員,但是每次規模都在5000人左右。公司存活了下來,集團在全世界的7萬多名員工保住了工作崗位。2012年,美國柯達公司申請了破產保護。而富士膠片公司在2007年以后,也在穩健發展。

而且,在這里需要強調的是,富士膠片公司不是進入平成時代以后才開始進行業務的轉型的。公司從60年代開始就開始不斷的播撒新的種子。在60年代就和美國的施樂公司成立了富士施樂公司,在日本開展復印件的相關業務。富士膠片公司在70年代就開始研究數碼成像技術,1988年左右就生產出來了數碼相機,數碼相機的推出在全世界范圍看都是領先的。早在60年代,就是生產液晶顯示屏中使用的偏光板保護膜。目前富士膠片公司在該領域占有80%左右的市場份額(全世界范圍),其中有一些產品目前占據了100%的市場份額。富士膠片公司的子公司富士能公司,2001年推出了全世界第一臺經鼻內視鏡。當時,日本奧林帕斯公司的經口內視鏡稱霸全世界。

應該說,富士膠片公司是最近20年成功進行轉型發展公司的典型。在過去100年日本的發展歷史上,類似富士膠片的公司還有成千上萬。在面臨國際和國內環境巨大變化的時候,有許許多多的日本企業,都通過艱苦的研究開發和經營發展的轉化,把外部環境的壓力轉變為企業升級發展的動力。這些日本企業往往是收獲一個領域,培養一個領域,開始耕作一個領域。不斷的開拓新的業務或者新的市場。其結果是企業的長期的穩定的發展。

許多人不理解長壽企業的價值。長壽企業是一家企業長時間穩定給顧客提供優質產品和優質服務的結果。是伴隨著外部環境的變化,不斷進行創新,自我發展的結果。長壽企業讓資本家、顧客、公司員工、社區都能穩定獲益,讓社會關系更加諧和。大批量的長壽企業的存在,能夠顯著提高整個社會的信賴程度。

三、日本企業的“現場力”

“現場”這個詞在日本是一個抽象的詞匯,在日本經營學著作當中,總公司總部決策功能以外的地方,都可以稱之為“現場”。所謂的“現場力”就是各個現場發揮最大作用,給顧客提供最優質產品和最優質服務的能力。日本所有企業都比較重視“現場力”的構筑。凡是日本的優質企業,無一例外都有強大的現場力。

鐵道整備株式會社,簡稱鐵整(TESSEI),是1952年作為日本國鐵的子公司成立的。后來成為JR東日本公司的子公司,專門負責新干線車輛清掃的公司。目前有800多名員工,平均年齡52歲。該公司在2010年之后成為日本全國知名的公司,幾乎所有的電視臺和經濟類媒體都報道過這家公司。德國和美國的電視臺曾經為這家公司做過專題節目,斯坦福大學的MBA的學生也曾經到這家公司參觀學習。公司的員工在日本被稱為“新干線清掃天使”,其故事甚至被改編成音樂劇。

清掃公司在任何一個國家和社會,都不是一個高大上的存在。往往是臟累,而且工資也不高。大部分情況下,清掃公司的員工都是或多或少受到其他人歧視的。但是日本的TRSSEI卻受到了日本全國人民一致的贊揚和尊重,甚至得到了美國和德國這樣的發達國家的關注,這是為什么?在2010年之前,TESSEI也是一個普通的清掃公司。公司開始改變是從2005年7月一個叫矢部輝夫的人轉到TESSEI工作開始的。以矢部為中心,公司經過六年左右的不間斷的努力,把TEESEI從一個普通的清掃公司變成了日本車站最亮麗的一道風景。

把TEESEI從一個普通的清掃公司,變成了一個綜合服務公司。原來的TESSEI只是一個按部就班完成基本清掃任務的普通清掃公司,但是經過多年的努力,轉變為車站的一個多方面服務公司。公司的口號和目標是“清爽 安心 溫暖”。也就是讓新干線車內和車站變成一個清爽、安心、溫暖的地方。公司也開始承擔一部分站內問詢引導的業務。員工積極幫助有困難(比如帶小孩子的乘客)乘客。

充分發揮所有員工的主觀能動性,讓每個員工的每一個小小善舉和進步都得到鼓勵和贊揚。公司的清掃業務團隊基本上是一個車輛22個人。完成一輛新干線車輛的清掃只有7分鐘時間。一個車廂基本就是一個人。短短7分鐘時間,要完成所有座椅的清掃、垃圾的收集、廁所的清掃。這就要求每個人的動作要非常準確快速。東京車站每天有300萬人以上的客流,可能會發生各種各樣的事情,可能會碰到各種各樣的客人。這就要求每個員工能夠隨機應變地做好服務。

2010年,公司開始了“angelreport”制度。每個員工都可以把自己工作的心得體會和工作收獲寫成文章。公司每個月會選出優秀的報告進行表彰,并獎勵1000日元。每年年末還會進行一年的總評,給出5000日元的獎勵。公司還鼓勵員工提交各種改善工作的合理化建議。當然公司不是只要求員工進行努力。公司改善員工工作環境,給員工的等候室安裝了空調。通過種種的努力,讓TESSEI成為一個員工按部就班完成基本任務公司,轉變成為一個員工自發努力做更好工作的公司。

以禮開始,以禮結束。TESSEI之所以能成為東京站一道亮麗的風景,是和這一點分不開的。新干線列車進站之前的3分鐘前,清掃團隊列隊在站臺等候,列車進站的時候,鞠躬致禮。乘客下車2分鐘時間。清掃是7分鐘時間。乘客上車是3分鐘時間。這兩個禮,有著非常重要的意義。迎接新干線進站的一禮,其實也包含著提醒所有乘客,新干線車輛要進站了。不要太靠近月臺邊,以免發生事故。清掃結束時候的一禮,是對乘客配合的感謝,是對要出發的乘客一路平安的祝福。

經過多年的努力,在TESSEI工作的員工都對自己的工作充滿了自豪。公司的員工也都不是高學歷的精英人士,但是在平凡的工作崗位上收獲了一份來自全社會的尊重。

四、學習日本的工匠精神和“現場力”從培養人和5S開始

那么,中國企業應該如何學習日本的工匠精神和“現場力”,答案是從基本做起。這個基本就是從人的培養和5S。另外,發揮員工的主觀能動性需要有好的公司文化和制度的支持。

下面介紹枚岡合金工具株式會社的例子:

5S是上世紀50年代以后幾乎日本公司都不同程度導入的基本方法。所謂的5S是指下面五個日語單詞:整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seisou)、清潔(Seiketsu)、躾(Shitsuke)。“躾”的意思是禮貌。

所謂的整理就是區分各種東西,首先區分需要的東西和不需要的東西,需要的東西也可以區分使用的頻度。整頓就是把各種東西放在合適的位置。清掃就是打掃衛生保持干凈整潔。清潔就是搞好個人衛生和公共衛生。禮貌就是待人接物有禮貌。

枚岡合金工具是位于東大阪市的一家生產磨具的小企業,只有12名員工。就是這樣只有十多人的小企業,2005年之后在日本全國變得很有名氣。有多家電視臺對其進行了報道,前后有1000多家企業去參觀學習,其中包括著名的松下電器。這家企業之所以受到關注,是因為這家企業2000年左右開始認真徹底實施了3S,也就是整理整頓清掃。堅持數年之后,在各方面獲得了明顯的效果,而且公司因此扭虧為盈。沒有實施5S的理由是因為是小公司,做好了3S,很自然其他的兩個S也會做好。

枚岡公司是現任社長古芝保治的父親在1949年創立的公司,古芝保治在1996年接班。此類小公司在日本屬于3K的范疇,所謂的3K就是臟、累、危險的意思。

舉一個例子大家就知道此類企業在日本社會的位置。這家企業從創業到2000年,50年時間竟然沒有招聘到過一個應屆高中畢業生,就不要說應屆大學畢業生了。泡沫經濟破滅之后,經營越來越難,在1997年,公司陷入赤字。古芝保治在苦難中摸索的道路就是3S的徹底實施。社長高舉“零垃圾運動”的旗幟,實施3S。剛剛開始的兩年,十多名員工也都是有抵觸的,因為老板說了要做,不得已勉強執行而已。沒有發自內心的熱愛這個活動。

首先公司實施的是整理活動,也就是區分經常使用的東西和不常使用的東西。把東西分為“生、休、半死、死”,四個小時內會用到一次的東西為“生”,意思是活著的東西。五天以內用到一次的東西為“休”。半年內用到一次的東西為“半死”。半年以上都用不到一次的東西為“死”。凡是半年以上都沒有用過一次的東西,一律處理掉。其中包括了花費1000萬日元購買的計算機,還有幾百萬日元購置的車床。

之后是進行整頓。整頓往往是和可視化結合在一起的。整頓分為五個步驟,第一步為定位置,所有物品,包括一支圓珠筆都要有明確固定的位置。第二步是定量,也就是讓東西的有無和多少一目了然。第三步是定方向,也就是東西擺放的朝向要有明確的規定。第四步是所有的物品都要有明確的名字。第五步是所有的工具都要有固定的存放位置。

所謂的清掃就是公司所有地方都不留死角,進行徹底的打掃,連天花板上的灰塵也不能放過。該公司的徹底程度從一個小例子就可以看出來。日本有各種各樣的廁所用的芳香劑,可以放在廁所。但是枚岡公司堅決不用此類產品,一定要清掃到廁所沒有任何異味。長期堅持徹底清掃,對于改變員工的心態也有很大作用。那就是員工對任何工作都會有一個精益求精、追求完美的態度。

實施3S三年之后,枚岡公司扭虧為盈了。徹底實施3S之后,有明顯的減少成本和無效勞動的作用。整理整頓之后公司發現,散亂在公司各個地方的各種文具用品竟然十年都用不完。在實施3S之前,每個員工每天花在尋找各種工具和材料的時間是30分鐘。實施3S之后,這個時間縮短到3分鐘以下。也就是每個員工每天可以多出30分鐘時間來生產各種產品,勞動效率大大提高。每天進行認真清掃的結果,各種機器設備維護良好。徹底實施3S之后,公司的產品不良率降低到了原來的一半以下。機械的故障率也明顯下降了。

枚岡這樣的公司在日本是屬于3K類型的公司,公司的員工對自己的工作基本沒有自豪感。實施3S之后,工廠變干凈、漂亮了,員工的心情也都好了,員工之間的交流也多了,公司內部的氣氛比以前融洽了。特別是有外部企業來參觀之后,員工的工作激情和自豪感明顯上升。其結果就是工作效率的提高和產品品質的提升。整理整頓不僅僅局限在公司內部的具體物件上,公司也對各種業務進行了分類的整理和甄別。拒絕了利潤率極低的訂單。

5S為什么可以減少工廠里的各種事故?道理也很簡單。職場里東西亂扔亂放,容易形成磕碰等事故。另外,容易發生火災。而且,5S的徹底實施,可以讓一些事故隱患提前暴露出來,事先解決。比如,每天都認真擦拭設備,設備上的螺絲松動,一些零部件的磨損會及時發現。

本文中筆者所列舉的例子,都是2000年以后開始在日本全國甚至全世界范圍有名的企業的例子。都經歷了上世紀90年代日本經濟最困難的十年。日本企業的工匠精神和“現場力”是經受了金融危機的考驗的,證明是有效果的。經濟發展的主體是企業。企業不斷發展壯大,中國經濟才能夠持續向好。

筆者認為,貫穿在上述企業例子里有一個主線那就是尊重人,發揮人的主觀能動性。堅持不懈的努力,最終能夠獲得顧客的支持和信賴。我們學習日本的工匠精神和長壽企業,最不能忘記的就是這一點。

(作者為訪日學者;編輯:蘇琦)

(本文首刊于2019年6月3日出版的《財經》雜志)

 

 

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