一個廠長的黃金方法論:管理—執行,流程—簡化!(精辟)
  • 信息來源: 標桿精益
  • 日期: 2019-07-16
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01

如何執行“三講四化”方法論

三 講

講平衡,就是做什么事情都要平衡、和諧,這個平衡有很多道理,比如我們跟員工的關系的平衡,員工利益跟公司利益的平衡,還有各個部門的平衡,這些平衡做到了才能夠執行得好。

講結果,就是以完成為標準,不成不要講任何理由。

講危機,危機就是要告訴大家,每一家企業現在都面臨競爭,每一家企業都可能隨時垮掉,現在這個社會告訴我們的員工。

如果不學習沒有執行能力,以后就會找不到工作,或者找不到薪水高的工作,這些危機也要告訴員工,特別是國營企業的員工。

十年前,深圳市國資局做了一個規定,準備用三年時間,2008年、2009年、2010年,把深圳市所有的國營企業的員工,完全變成跟私有企業一摸一樣,換句話說,三年以后國營企業已經沒有了對它的員工的特殊保護。

勞動法保護員工利益,但是如果你沒有執行力,沒有能力的話,要么就沒工作,要有工作都是薪水很低的工作。

這些危機都要告訴我們的員工,這樣子才會有壓力。

四 化

  • 把復雜的問題過程簡單化
  • 把簡單的過程量化
  • 把量化的因素流程化
  • 把流程的因素框架化

02

如何執行——簡化 量化 流程化

流程要簡化,把簡單的過程量化,然后量化因素流程化。

什么叫專家?大多數人都認為專家是對某一個領域比較厲害的、比較專注的人就叫專家。

有一種專家就是把簡單的東西復雜化,把一些東西搞得很玄乎,這種是“偽專家”,真正的專家是把復雜的問題變得簡單化。

我們做管理、做執行,就不應該這么做,應該簡化,不能復雜。

統計的報表要幾個人簽字?最少兩個,如果根據簡化的概念,由制表人簽就好了,他簽完還要有人審核,領導審。

但是領導簽字之前,有沒有把那個數據的真實性落實過?基本沒有,那為什么還要簽字呢?

簽了反而沒好處,有壞處,做統計的人說領導會審的,結果領導沒審就簽了。

只有在一種情況下是兩個人簽,就是財務,但財務簽字前是要復核數據的,就是真正要算的。那么不簽領導就沒有責任了嗎?

你是他的領導,責任就已經存在,不簽也有責任,所以報表就可以簡化到一個人簽。

把流程、操作過程、審批過程簡化,越簡單的東西效率越高,越簡單的東西執行起來越快。

03

執行的保證

執行的保證是目標一定要明確

要可以量化,可以度量,可以檢查,還要有時間表,什么時候開始,什么時候結束,所以,給員工布置工作的時候,一定要告訴他,千萬不要說盡快,員工理解三天是盡快,你認為兩天盡快,結果他三天做出來你把他罵一頓。

時間表定下來,事情要分輕重緩急

“二八原則”就是20%重要的事情做好了,能夠產生80%的效果。

“六點重點工作法”:

每天早上醒過來,上班的第一件事在筆記本上把今天最重要的六件事寫下來,只寫六件事,做事情開先做第一件,把第一件做完了開始第二件,把第二件做完了開始第三件,……把第六件做完,你的工作效率已經非常高了。

從早忙到晚瞎做一通,做了十二件都沒有做六件的效果好,因為那六件是重點工作、關鍵工作,所以要做好每天的PDCA循環。

指令一定要明確簡潔

建議各位去見領導的時候,最好帶一個筆記本一支筆,領導一說話你馬上做好記錄,記完以后要復述,不但能完整記錄領導的指令,清楚的領會,還可以給領導留下好印象。

所以,指令一定要明確,要明確就要記錄,要重述。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解,后果是嚴重的。對指令要確認,下屬理解的是不是這么回事。

下屬也要確認領導是不是這個意思,得到確認之后再去執行,會減少很多偏差。執行中很注重一些細節問題。

要下屬做承諾

重要的事情最好有文字的東西,如命令、要求,口說無憑,一定要明確,這樣就會減少偏差。要下屬做承諾,有時候要他簽字,簽字的效力很重要。

要跟進

定個制度不是萬事大吉,然后就靠員工靠下屬自我約束,自我管理。

管理的問題不能形而上學,不能惟制度論,過程還是要關注,必要的時候要去督促,去指導,對可能發生的事情進行預判斷。

跟進對領導來說也是重要的一項工作。

04

質量執行的要點

1.真正的實行“ISO9000”而不是走過場

執行ISO9000,成本很高怎么辦?把不做的東西刪掉,就是簡化。把它簡化成我們能做的,有用的就留下來,沒用的或者太復雜的、成本高的刪掉。

嚴格認真地去執行ISO9000,讓員工養成一種執行的習慣.質量做不好,起的壞作用很可怕的,所以,質量的執行一定要認真做。

2.用推行5S來培養員工認真和不馬虎的責任心

5S最關鍵的是訓練員工一種按程序做的習慣,用5S來培養員工認真不馬虎的責任心。

5S的素養就是做事情認真,照規矩辦,只要做出來,質量就沒問題了。

很多質量問題都是有規定、有制度,但是員工就是不按規定、不按制度做造成的問題。

這種問題怎么解決都解決不了,只有提高員工的素養才能解決得了,所以質量問題特別是慢性的質量問題,需要長期來解決,這就是質量問題的執行的要點。

3.推行QCC活動和提案改善活動培養員工的問題意況和質量意識

05

效率執行要點

效率執行就是提高績效。

特別在勞動密集型的企業里面,以前用工人,因為工人的成本比較低,不用機器是因為機器的成本比較高,現在反過來了,工人的人工成本越來越高,機器成本越來越低。

所以,就要提倡少人化、自動化,才能提高效率,特別是人工密集型的企業,要以同樣的人力物力,提高產品品質、產量、價值。

所以,要想提高效率,執行要點就是少人化、自動化。

其實,自動化不一定說整個自動化,小改小鬧也是自動化,搞一些小治具、小模具,這些都可以發揮員工來做,這是效率的執行要點。

06

成本執行要點

現在的產品銷售價格在下降,采購成本反而在增加,一家做電線的企業,用銅來做電線,銅的價格漲得很猛,但是產品價格不漲,那么就要降成本。

不該花的錢堅決不花,可花可不花的錢盡量不花,必須花的錢盡量少花。

必須花的錢,比方說采購原材料是必須花的,盡量少花、少買一點,買多了壓庫存。

利用成本降低計劃,就控制了我們的庫存,降低了成本。

降成本就是要狠,“全員控制費用,千金擔子眾人挑,人人頭上有指標。”

每個部門每個人都給他下指標,就根據目標管理,你要把什么費用降到多少。就是大的浪費要堵掉,小的浪費也要堵掉。做了以后效果很好。

有一句話是這么講的:成本是你要求出來的。

很多人說,民營企業的老板很摳門,其實他不是摳門,他的財商比較高,不摳門不行,全部流光了。

所以,成本的執行要點就是要強勢要求,當然要有方法,比方說降低庫存,比方說把我們的產品系列變少,比方說把標準統一,也是一個辦法。

有方法、有壓力,就能做到成本降低,這是成本的執行要點。

07

安全執行要點

安全最關鍵的就是預防、及時。

1.最重要的是預防

有的企業是這么考的,這個月是零,有獎金;下個月是零,有獎金;再下個月零,有獎金;再下個月死一個人,沒獎金,其實,后面死的那個人跟前面幾個月有沒有關系?有。

所以,要想執行避免安全事故,要避免隱患,考核目標就是要考驚嚇、考隱患,不要考事故。

驚嚇已經是事故了,沒出事故是因為你的運氣比較好,但你不可能每次運氣好,運氣不好就出事故了。一定要預防事故,就要避免隱患。

2.保證安全要有措施

保證安全的措施:每一個組長,下面是班,組上面是車間,車間上面是生產部,每個班長對本班的工作范圍的隱患,必須及時發現報告。

當然,什么叫隱患要教給他,要教育訓練,告訴他要標準化,只要發現,要么清除掉,要么就報告。

每個組長在工作的時候,在巡視車間的時候,就對本組的安全隱患進行報告,每一個車間主任要報告,經理也要報告。

那么,凡是組長發現這個班的安全隱患怎么辦?扣班長的安全獎金,就是在他的工資外面加一塊安全獎金,做到了有,沒做到了沒有。

如果發現了問題,就把他安全獎金扣掉或者扣完。如果車間主任發現組長這個地方有安全隱患,就扣組長的安全獎金,班長不扣了。

經理發現車間主任的隱患,就扣車間主任的安全獎金。

公司還有個安全巡查員,專門到處巡查,他發現了,就扣經理的安全隱患獎金。

這么做,班長也去看安全隱患,組長也去看安全隱患,還有安全隱患嗎?沒有了。所以,這就是安全執行的最好的方法。

08

服務執行要點

服務有很多種,下工序對上工序就叫服務,后勤部門的質檢部門、研發部門、人事部門,都是服務。

在服務態度跟速度兩個都重要的前提下,速度比態度更重要,先講速度再講態度。

比如設備壞了,維修人員要趕緊修好,這就是要注重服務的速度。服務的速度也有相關的規定,比如什么毛病要多少時間修好。

另外,我們對其他部門也要有要求,比如缺工人多少時間招來,目標要準確,缺一個普通工人,一個月要招進來,人家寫辭職報告一個月就走了,一個月招不來這里就斷檔了,所以,給他的要求就是一個月。

這就是速度,如果一個月招不來,那這個人事部招聘專員就失職了。要有時間規定,要有游戲規則。

企業制定好了服務的規則,速度就快了,執行就快了,特別對我們生產的執行,就會有很大的推進作用。

企業要善待員工,員工才會善待客戶,企業把員工當上帝,員工才可能把客戶當上帝。

09

利潤執行要點

一個企業沒利潤就是犯罪,所以有人說凡是虧本的企業,要把那個企業家送去坐牢,因為他把銀行的錢虧掉了,把股東的錢虧掉了,把員工的飯碗打掉了,還把供應商的貨款全部搞死了,你說這種人不坐牢那能干嗎?

這個罪比殺人犯還要犯的多,搞得幾千人沒工作了,搞得供應商被他拖死。所以,企業盈利是天經地義的事情,企業不盈利就是犯罪。

1、全體員工的工作目標都是贏利

2、利用各種方法和手段控制成本

3、與企業利益相關者共享利潤

4、不斷地開發新的贏利點

所以,這就是找盈利點。企業不能守住自己的現狀,一定要創新,有了新的盈利點,利潤才能創出來,這是利潤的執行要點。

10

合作執行要點

在企業里面,把供應商同樣看成客戶是有道理的,很多企業是欺負供應商,對供應商是一個嘴臉,對客戶換一個嘴臉,這是不對的,損害你的供應商就等于損害你自己。

有很多人招標,但招標最厲害的就是現在坐在監獄里面的顧雛軍。他怎么招標?

要采購了就把所有采購供應商叫來,每個人坐在一間房間里面,然后就開價。比方說他開1500萬,另外一個人跟,1400萬,你跟不跟?

不跟你就出局,也不知道誰開的價,有時候他自己還在里面搞搞鬼,看沒人下了,他自己又下一個,降到最后就是最后兩名,倒數第一名就是價格最低的,70%的份額,倒數第二家,是30%的份額。

他這么做是不是很聰明?聰明反被聰明誤,搞得大家把成本降到正常成本以下,怎么辦?

作假。所以這種競標不是好事情。太傷到別人是不行的,太傷到供應商的利益,其實也傷到企業的利益。

有很多企業把所有的利益都分配得很好,但是對供應商的利益往往忽視了,隨便宰割供應商的企業是沒有未來的。這就是合作。

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文章編輯:Blean

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